Nieodzowność innowacji

Zacznijmy od krótkiej maksymy, która posłuży nam tu za motto: nie tyle firmy tworzą innowacje, ile innowacje tworzą firmy.

W 1907 roku młody, szwedzki inżynier, Sven Windquist, opatentował jednorzędowe łożysko kulkowe. Rok później założył firmę SKF, która po dziś dzień jest największym producentem  łożysk tocznych oraz części i przyrządów służących do łożyskowania. Siedem dekad później Apple wzięło rynek szturmem dzięki rewolucji komputerowej, w latach 90. weszło w okres stagnacji za sprawą niezdolności do wprowadzenia na rynek nowych produktów,  by u progu XXI wieku wrócić na szczyt, umiejętnie komercjalizując postępy w obszarze miniaturyzacji. (Artykuł na Wikipedii, który tłumaczy, na czym polega zjawisko miniaturyzacji zawiera zdjęcie ich produktu – odtwarzacza przenośnego iPod).

Koncern z Cupertino osiągnął tak wiele właśnie dlatego, że w momencie, gdy wypuszcza na rynek nowe urządzenie, natychmiast siada do pracy nad następnym. Żyje on w rytm 4D: discover, define, develop, deliver. Kontrprzykładu dostarcza nam Kodak, przez lata lider na rynku technologii wywoływania zdjęć, który wynalazł aparat cyfrowy… i schował go do szuflady na 20 lat, obawiając się, że nowy produkt położy kres dochodowej sprzedaży filmów i klisz fotograficznych. Firma  zapłaciła za to, w ostatecznym rachunku, pozycją lider i ogromem strat finansowych.

Pogoń za innowacją, porzucanie tego co działa i zostało sprowadzone, przekierowywanie strumienia pieniędzy ze sprzedaży czy marketingu ku B+R jest obarczone ogromnym ryzykiem. Wystarczy wspomnieć losy wideodysku. Było to rozwiązywanie technologicznie wysublimowane, dawało lepszy obraz i dźwięk niż dominujący wtedy VHS, wzbudzało też zainteresowanie wytwórni filmowych i płytowych jako nośnik niemożliwy do spiratowania. Nie muszę wspominać o tym, że znikały troski o to, czy taśma się wkręci albo uszkodzi. Wideodysk, co pokazał późniejszy sukces DVD, to była przyszłość. Problem polegał na tym, że rynek nie był na nią gotowy. Ludzie byli przywiązani nie tyle do formatu VHS, ile do wszechobecnych wypożyczalni kaset, do możliwości nagrywania z TV, do tanich magnetowidów. Okazuje się więc, że nawet najdoskonalsza technologia to za mało, jeśli marketing nie będzie dotrzymywał jej kroku.

Przejdźmy jednak do anegdot do szukania prawideł bardziej ogólnych. Przeciętny czas życia firmy to 12,5 roku. Cykl życia produktu/usługi wynosi średnio od 6 do 36 miesięcy. W dużym uproszczeniu możemy więc powiedzieć, że każda firma musi stworzyć, wdrożyć i sprzedać od 4 do 25 innowacji w toku swojego istnienia.

Weźmy w nawias wszystkie branżowe czy sytuacyjne oboczności, które mogłyby zrelatywizować te liczby; ogólna zasada pozostaje niezmienna: nowoczesne przedsiębiorstwo musi szukać wewnętrznych i zewnętrznych innowacji, musi umieć je komercjalizować, musi wreszcie robić to szybciej niż inni, jeśli chce zachować przewagę konkurencyjną. Pytanie brzmi: jak?

Cóż, żyjemy w czasach gospodarki opartej na wiedzy. W zakresie, który nas będzie interesować, dysponujemy wielością koncepcji, metodyk, analiz i szeroko rozumianego know-how wypracowanych na styku marketingu nowych technologii oraz procesów badawczo-rozwojowych. Zwięzłe (145 stron) i przystępne kompendium wyżej wymienionych opracowali niedawno dwaj eksperci w dziedzinie zarządzania: Dariusz Trzmielak oraz William Bradley Zehner.

Ich praca Marketing nowych technologii i produktów B+R to swoisty narzędziownik innowatora. Znajdziemy tam modele rozwoju i dyfuzji innowacji, koncepcje wykorzystania instrumentów marketing-mix w procesach wdrażania i komercjalizacji nowych technologii, metodologie oceny potencjału i dostępności rynku, strategie go-to market dla nowych produktów. Dalej, dowiemy się np., czym się różni prototyp demonstracyjny od rzeczywistego, preinkubatory od inkubatorów, fab laby od living labów. Mówiąc prościej, mamy tutaj zbiór recept na to, jak przełożyć innowację technologiczną na nowy produkt lub usługę, koordynując wyzwania marketingowe z badawczo-rozwojowymi.

Wspomniana książka nie jest jednak kolekcją macierzy, wykresów, tabel i wzorów. Przeciwnie: co kilka stron mamy tu studium przypadku, co kilkanaście – barwną anegdotę ilustrującą ogólne prawidło. Niech za przykład posłuży tu Thomas Edison, który stworzył pierwsze narzędzie do liczenia głosów poprzez wciśnięcie przycisku, które w nowoczesnym wydaniu znamy ze wszystkich w świecie parlamentów. Rozwiązanie, naturalnie, w pierwszej kolejności zaproponowano amerykańskiemu Kongresowi. Przewodniczący Senatu, pozornie beneficjent rzeczonej innowacji, odpowiedział jednak, że jest ostatnim człowiekiem na świecie, który jej potrzebuje. Okazało się bowiem, że dla polityków możliwości obstrukcji parlamentarnej albo wywierania nacisku na  parlamentarzystów w toku długiej procedury głosowania to atuty, których nie mieli zamiaru się wyzbywać.

Jeszcze bardziej działa na wyobraźnię historia dotycząca właściwego rozpoznania otoczenia konkurencyjnego. Szef Cadillaca został zapytany o to, z kim jego firma rywalizuje: Fordem, General Motors, Volkswagenem? Odpowiedź była tyleż nieszablonowa na, ile genialna: „kupując Cadillaca, nie kupuje się nie środek transportu, ale status. Z kim konkurujemy? Ze sprzedawcami diamentów, dzieł sztuki, futer z norek”.

Na samym początku książki pojawia się też cytat z Georgesa Pompidou. Były prezydent Francji opowiada o trzech drogach do finansowej ruiny. Wymienia kolejny: kobiety, hazard i fachowców. Kobiety, to droga jego zdaniem najprzyjemniejsza. Hazard – najszybsza. Słuchanie porad ekspertów – najpewniejsza.

W przypadku takich ekspertów, jak Dariusz Trzmielak i William Bradley Zehner myślę jednak, że taka obawa nie zachodzi.

Komentarze

Ten post dostępny jest także w języku: angielski

19.04.2021