Krzysztof Konecki

Krzysztof Konecki

Profesor zwyczajny, przewodniczący komisji UŁ ds. stopni naukowych w dyscyplinie nauki socjologiczne. Pracuje na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego, jest kierownikiem Katedry Socjologii Organizacji i Zarządzania. Jego zainteresowania obejmują socjologię jakościową, symboliczny interakcjonizm, teorię ugruntowaną, metodologię nauk społecznych, socjologię wizualną, komunikację i zarządzanie międzykulturowe, kulturę organizacyjną i zarządzanie oraz badania fenomenologiczne i kontemplatywne. Jest redaktorem naczelnym "Przeglądu Socjologii Jakościowej" i pełni aktualnie funkcję przewodniczącego Polskiego Towarzystwa Socjologicznego.
Więcej

Wiele pokoleń – jedna organizacja

Obecnie przedsiębiorstwa, ale także i administracja publiczna oraz uczelnie stoją przed wyzwaniem zarządzania wieloma różnorodnymi grupami społeczno-zawodowymi. Zarządzanie osobami w różnym wieku, wychowanymi w różnych „epokach historycznych” (przyspieszenie zmian społeczno-kulturowych jest ogromne) staje się niezbędnym elementem kompetentnego zarządzania ludźmi, szczególnie w sytuacji braku pracowników na rynku.

 

Problematyce zarządzania międzygeneracyjnego poświęcona jest publikacja Kapitał ludzki a zarządzanie wieloma pokoleniami w organizacji   Izabeli Warwas, Justyny Wiktorowicz i Anny Jawor-Joniewicz. Autorki opierają swoje rozważania na solidnych badaniach ilościowych i jakościowych, zarówno polskich, jak i międzynarodowych. Jak budować przywództwo w sytuacji permanentnej zmiany i zderzenia kulturowego pokoleń? Jak zarządzać czterema pokoleniami, które znalazły się w naszych firmach? W książce znajdziemy odpowiedzi na te pytania.

 
Motywowanie powinno uwzględniać różnice wartości i oczekiwań pracowników z różnych generacji wiekowych. Jest to zadanie trudne, bowiem różnicując motywowanie wśród różnych kategorii pracowników, można wzbudzić wiele negatywnych emocji. Jednak dostrzeganie potrzeb najmłodszych pracowników jest niezwykle istotne, by zatrzymać w Polsce pracowników kompetentnych i nakierowanych na rozwój indywidualny.

 

Baby boomers kiedyś będą zajmować najwyższe stanowiska. Niezwykle istotne jest zatem przygotowywanie następców, gotowych na monitorowanie ciągłych zmian na rynku, jak również w samych koncepcjach zarządzania. A ten instrument międzypokoleniowego przekazywania wiedzy nie cieszy się w Polsce zbytnią popularnością. Podobnie jak coaching i mentoring. Bez stosowania tych narzędzi trudno jest zarządzać międzypokoleniowo.

Ważne jest zatem zidentyfikowanie grup generacyjnych i badanie ich wartości oraz oczekiwań, jak również stereotypów ze względu na wiek. Menedżerowie nie powinni bać się narzędzi socjologicznych i psychologicznych wspomagających zarządzanie. Ich podejście do motywowania powinno być systemowe. Diagnozy społeczne, oceny pracownicze, płace, świadczenia socjalne i monitoring pracowniczy powinny być zintegrowane i wzajemnie się wspierać. Tego typu zarządzanie wymaga olbrzymiej wiedzy specjalistycznej. Omawiana książka jest znakomitym kompendium wiedzy jak to robić.

Czego się można spodziewać? I czego nie należy się bać, będąc zarządzającym organizacją? Motywowanie wiąże się z zaangażowaniem pracowników, zatem nie należy obawiać się partycypacji decyzyjnej i finansowej pracowników.

 
Nic tak nie motywuje młodych pracowników, jak danie im możliwości wpływania na zarządzanie firmą i swoją sytuacją w pracy. Do tego jest jednak potrzebne stworzenie kultury organizacyjnej promującej zaangażowanie.

 

Badania pokazują, że zaangażowanie powinno być inaczej budowane w każdej kohorcie wiekowej. Pracownicy do 35 r. życia potrzebują bardziej elastycznego czasu pracy, telepracy i uczestnictwa w projektach niż pracownicy powyżej 56 r. życia, którzy bardziej potrzebują dodatkowych świadczeń związanych z ubezpieczeniem, opieką medyczną i bezpieczeństwem zatrudnienia.

Trzeba zatem umiejętnie zarządzać także starszymi pracownikami. W sytuacji niedoboru pracowników na rynku pracy powinniśmy zadbać, by chcieli oni dłużej pracować. Starsi pracownicy, wg badań autorek, rzadziej niż młodzi pracownicy twierdzą, że ich firmy traktują pracowników sprawiedliwie. To rozgoryczenie starszych pracowników może wpływać negatywnie na ich chęć kontynuowania pracy oraz na wewnętrzny wizerunek firmy. Co oczywiście odbija się na motywacji do pracy wszystkich pracowników.

 
Starsi pracownicy często są postrzegani jako niepełnowartościowi albo nawet jako nie-osoby. Odchodzą wkrótce na emeryturę, zatem nie trzeba o nich dbać.

 

Taka opinia może przeważać w firmach. Nic bardziej błędnego. Negatywne skutki niedocenienia starszych pracowników mogą być następujące: utrata unikalnej wiedzy gromadzonej przez lata praktyki, negatywne postrzeganie firmy i wydawanie o niej negatywnej opinii wewnątrz i na zewnątrz firmy, obniżenie morale pracowniczego i dawanie złego przykładu młodszym pracownikom.

Oprócz walorów naukowych (których tutaj nie analizuję) opisywana książka wydaje się niezbędną lekturą dla menedżerów i specjalistów od zarządzania ludźmi – zwłaszcza w firmach zatrudniających osoby w różnym wieku. Daje solidne podstawy teoretyczne, dowody empiryczne i rekomendacje dla zarządzających, co uważam za olbrzymią wartość dodaną opisywanej pracy. Przewagę konkurencyjną organizacji można budować także poprzez umiejętne czerpanie potencjału z pracowników w każdym wieku. Trzeba jednak wiedzieć jak to robić. Książka ta buduje pomost pomiędzy nauką a praktykami, dlatego też zasługuję na ich szczególną uwagę.

Komentarze

10.02.2020

Inne teksty tego autora

Coaching a cywilizacja przyszłości

Uczenie się dorosłych nie zawsze jest związane z odczytywaniem i zapamiętywaniem spisanej wiedzy, wiedzy książkowej. Uczymy się bazując na doświadczeniach życia codziennego, a proces stawania się, jak...