Hiperłącza obaliły hierarchię

W 1999 roku cały (cyfrowy) świat żył euforią wokół firm internetowych i paniką spowodowaną „pluskwą milenijną”. To pierwsze skończyło się wielkim kryzysem całej branży, to drugie – wielkim niczym. Prawdziwa rozmowa o przyszłości globalnej sieci – i biznesu – toczyła się gdzie indziej, a sprowokowało ją czterech amerykańskich analityków i napisany przez nich Cluetrain Manifesto.

Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls i David Weinberger, niczym Marcin Luter, sformułowali swoje wezwanie do publicznej dysputy, ogłaszając dokument zawierający 95 tez. Nie przybili go rzecz jasna do drzwi katedry zamkowej; zamieścili je w internecie z prostym wskazaniem tam, gdzie inni wstawiają wytarte formuły o prawach autorskich: „kopiuj, powielaj, kradnij, wycinaj, formatuj to, jak chcesz – ta wiadomość chce być w ruchu!”.

Jak brzmiała zatem wiadomość? I czemu była tak rewolucyjna?

Teza 1: „Rynki to rozmowy”
Teza 9: „Te rozmowy odbywające się w sieci kreują zupełnie nowe sposoby tworzenia wartości i dzielenia się wiedzą”
teza 11: „Ludzie w sieci są w stanie dostarczać sobie usługi i informacje lepiej niż robią to korporacje”
Teza 91: „Przywiązani jesteśmy nie do marek czy produktów, ale innych ludzi: znajomych, przyjaciół, nawet wrogów. Firmy, które nie będą częścią tego świata, muszą zginąć”.

Jeśli wszystko to brzmi banalnie, to właśnie dlatego, że przepowiednia się sprawdziła, a wiadomość, choć krążyła parę lat, w końcu dotarła do adresata. Dziś spora część cyfrowej gospodarki jest napędzana przez społeczności. Informacje i wiadomości czerpiemy nie od mediów głównego nurtu, ale od innych użytkowników Facebooka, Twittera czy Reddita. Pieniędzy na realizację swoich projektów (albo nawet rozruch firm) pozyskujemy na Wspieram.to albo Beesfund. Gdy ruszamy w podróż, zabieramy się BlaBlacarem, współdzieląc samochód z innym podróżnym, a jak jesteśmy na miejscu – wynajmujemy na dzień-dwa nie hotel, a czyjeś mieszkanie dzięki Airbnb.

Mówiąc krótko, blisko dwie dekady później widać wyraźnie, że tezy manifestu nie są to już postulaty, ale fakty i biznesowa codzienność.

Mamy zatem, z jednej strony, dość doświadczeń i danych, aby pokusić się o uogólnienia teoretyczne i naukową analizę tego fenomenu. Z drugiej zaś strony, mówimy tu o rozwiązaniach stale zmieniających się, gdzie nadal pozostaje przestrzeń do szukania innowacji i udoskonaleń – trzeba jednak przeanalizować dobrze potrzeby rynku, najlepsze praktyki, kluczowe czynniki sukcesu.

Tak z grubsza wyglądają zadania, jakie stawia przed sobą Anna Łaszkiewicz, autorka pracy Współtworzenie wartości z konsumentami w środowisku wirtualnym. W czasie kiedy ja dołączałem do tej branży, mówiliśmy po prostu o co-creation. Aby wyjaśnić, w czym rzecz, odwołam się do kilku przykładów omówionych w prezentowanej książce:

• Wikipedia, gdzie konsument treści może być jednocześnie ich współtwórcą;
• Heineken, gdzie ludzie odwiedzający klub należący do browarniczej marki współdecydowali o jego wystroju, muzyce, menu;
• Dell, gdzie użytkownik urządzenia jest jednocześnie ekspertem wskazującym jak zmienić produkt lub towarzyszące mu usługi albo jak uczynić go bardziej ekologicznym;
• Axe, gdzie społeczność pomaga wprowadzić nowy dezodorant na rynek, angażując się w kampanię promocyjną poprzez zgłaszanie pomysłów.

Jak widać, nie ma przesady w tym, że „rynki to rozmowy”, a „hiperłącza obaliły hierarchię”. Nie pytamy ekspertów, pytamy klientów. Nie tworzymy wartości dla konsumenta, ale razem z nim.

Nie mówimy do ludzi, ale angażujemy się w dialog z nimi. Z biznesowego punktu widzenia najważniejsze jest jednak to, że ten model działa. Axe odnotowało 1,2 mln wejść na swoją stronę i wzrost udziału nowego produktu o 10% w swoim segmencie. Dell wdrożył 549 zmian i uprawnień w swoich produktach. Heineken na wybranych rynkach cieszył się wzrostem sprzedaży o 40%. A informacje o autorach Cluetrain Manifesto, od których zacząłem ten tekst, zrazu znalazłem na Wikipedii.

Aby osiągać podobne rezultaty, a ideę co-creation urzeczywistnić, trzeba zobaczyć w konsumencie partnera, jak i aktywnego uczestnika społeczności, którą animują określone potrzeby, postawy, preferencje. Trzeba zatem poznać, co kieruje społecznościami, które angażują się w dialog z firmami i nauczyć się ten dialog podtrzymywać. Należy też odpowiednio ukształtować swój model biznesowy: tak, aby społeczność była w jego centrum. Badania Anny Łaszkiewicz mogą się tu okazać bardzo pomocne. Jej praca porządkuje pojęcia, przybliża dostępną – głównie anglosaską – literaturę, jest pełna tabel, zestawień, liczb, faktów. Nie stroni też od omawiania studiów przypadków, co dobrze osadza narrację w biznesowej praktyce. Wartościowym wkładem autorki jest również zaproponowany przez nią wskaźnik mierzący nastawienie przedsiębiorstw i kadry menedżerskiej do potencjału współtworzenia wartości z klientami.

Myślę, że warto przyłożyć tę miarę do własnego przedsiębiorstwa. Autorzy Cluetrain Manifesto ostrzegali przecież, że firmy, które nie nauczą się budować, animować i utrzymywać społeczności, muszą przepaść. A przynajmniej na razie, ich przepowiednie się sprawdzają.

Komentarze

Ten post dostępny jest także w języku: angielski

14.02.2019